业务回归本源 模式创新求变：中小型融资租赁公司的破局之道
业务回归本源 模式创新求变：
中小型融资租赁公司的破局之道
一、中小型租赁公司面临的挑战
（一）行业集中度上升，生存空间受挤压
图1：中国租赁公司合同余额及数量 (2008-2021年，万亿元，千家)
市场份额向头部企业进一步集中，中小型公司面临挤压。2019-2021年，54家在公开市场发行债务融资工具的融资租赁公司（以下简称“54家样本公司”）在全行业的应收融资租赁款份额从33.9%提升至40.8%。在这54家样本公司中，前4强和前10强的应收融资租赁款份额占比亦在持续提升。大型租赁公司的市场地位不断得以巩固，而中小型融资租赁公司面临更大的生存压力。
图2：头部租赁公司应收融资租赁款占比 (2019-2021年，%)
（二）优质资产稀缺，前端投放受制约
市场中优质资产日渐稀缺。地方政府债务高位运行，占租赁公司存量业务相当比重的政府平台类业务难以为继；部分重资产行业产能过剩情况严重，承租人现金流紧张，加大了租金的回收难度；发展前景明朗的战略新兴产业已成为各家租赁公司和其他金融机构的“兵家必争之地”，激烈的竞争导致利率持续下滑。面对头部租赁公司的下沉，各家中小型租赁公司如何找准自身目标市场、在保障收益的前提下实现资产端的规模化投放，是实现可持续发展的关键问题。
（三）行业风险暴露，资产质量需关注
从54家样本公司的情况来看，融资租赁行业2021年不良率较2020年提升了0.42个百分点，处于近三年高位，行业风险持续暴露；中小型融资租赁公司的资产质量尤其需要关注。资产总额在200亿元以下的租赁公司不良率高达1.88%，大幅高于规模更大的公司，资产质量不容乐观。
图3：融资租赁行业整体和各规模区间段公司不良率情况（2019-2021年，%）
▲资料来源：Wind；根据54家在公开市场发行债务融资工具的融资租赁公司所披露的财务数据分析、统计整理形成。
（四）资本规模受限，融资渠道受阻
图4：各规模区间段融资租赁公司融资成本和杠杆倍数情况（2021年，%）
（五）监管环境趋严，合规成本上升
随着融资租赁行业的监管部门由商务部变为银保监会（2023年调整为金融监督管理总局），行业监管标准与金融租赁行业逐步保持一致。其中尤为重要的是，2020年银保监会出台的《融资租赁公司监督管理暂行办法》对融资租赁公司的资本充足率、风险资产比、客户集中度与关联度等监管指标进行规定，极大提高了对融资租赁公司抗风险能力的要求，也带来了更高的合规成本。
表1：租赁业主要监管政策梳理（2018-2022年）
▲资料来源：资料来源：中国人民银行、银保监会、商务部。
二、中小型融资租赁公司的破局之道
虽然面临重重挑战，部分中小型融资租赁公司仍然灵敏地捕捉到了市场机遇，通过锻造能力长板、整合优质资源，在3-5年时间内成功实现资产规模和业务能级的跃升。
图5：各规模区间段融资租赁公司融资成本和杠杆倍数情况（2021年，%）
根据毕马威观察，追求差异化、发挥集团协同、推动投租联动、创新激励模式以及着力增资扩股将成为中小型融资租赁公司在未来可积极探索的五大破局之道。
（一）明确增长模式，形成差异化发展路径
服务实体经济、聚焦重点赛道、深耕优质客户、打造产品体系，已经成为各家中小型融资租赁公司的战略共识。然而如何形成体系化的打法，突破外在束缚，是各家租赁公司亟需打通的关键环节。
以人力资本维度为例，从增长模式的角度，各家融资租赁公司可大致分为“人员集约型”和“人员密集型”两大类。其中：
图6：各融资租赁公司总资产与员工人数（2021年，亿元，人）
▲资料来源：根据各家融资租赁公司的信息披露收集整理；毕马威分析
▲注释：
样本选取自截至2023年1月28日申万租赁行业公开发行过公司信用债的167家融资租赁公司，剔除主营业务非融资租赁、2021年未公开披露资产数据、资产规模过大（3000亿元以上）的117家公司后，共选取和展示50家样本公司，具有显著代表性。
图中对“人员密集型”和“人员集约型”的标识仅为统计意义上的分类，并不代表对所涵盖的每一家特定公司发展模式的精确描述。
毕马威协助图中“租赁公司A”制定了采用“人员集约型”增长模式的发展规划。
采用“人员集约型”增长模式的租赁公司充分发挥资本杠杆，在控制员工总数的情况下实现规模的快速增长。在实现方式上通常采用以下若干种手段，以降低对外拓营销人员和区域团队的要求：
借助集团或关联方资源批量化获客；
依托第三方平台实现规模化投放；
聚焦于业务单笔规模整体偏大的业务类型，例如船舶、飞机、重型设备等。此模式对于薪酬总额受限、人员扩张瓶颈明显的国资背景租赁公司而言尤为重要。
采用“人员密集型”增长模式的租赁公司则依托强大的地推团队和精细化的员工管理能力，实现差异化竞争优势。借助于贴近目标市场的业务团队，中小型融资租赁公司可在快速捕捉商机的同时，凭借第一手信息极大提升风险管控的精准度，并实现展业经验的快速积累与迭代。对于此类公司而言，对庞大地推团队的管理能力、贴近一线市场的渠道网络和深入细致的风控经验都将构成中长期的核心竞争力。
（二）依托集团资源，加强协同联动新机制
对于部分产业系融资租赁公司而言，做实“集团公司旗下金融服务平台”定位，依托集团的品牌、客户、渠道和供应链等资源提供配套租赁解决方案，是实现风险可控、人员集约前提下快速发展的有效路径。加强与集团的沟通协调，建立集团层面的有效协同机制，统筹规划和推进各项合作项目，是实现双赢发展的重要条件。
案例：两家相似背景融资租赁公司的对比和机制差异
融资租赁公司B和C分别隶属于两家医疗健康领域的央企集团，均从事医疗设备和医药流通租赁业务，而且资产总额均为300-400亿元。然而这两家公司的员工人效相差3倍，与所属集团的业务协同广度和深度大相径庭。
融资租赁公司C之所以能够与所属集团开展广泛而深入的协同，主要在于三方面原因：
一是股权结构促进利益绑定。
租赁公司C由集团全资持有，且集团旗下的医疗医药板块是租赁公司直接股东，能享受分红，协同动力强；租赁公司B仅为集团的参股企业，协同回报不明显。
二是考核机制敦促业务协同。
公司C所在的集团设有清晰、明确的协同考核指标和信息共享机制，促进各成员单位的合作与信息互通；而公司B所在集团缺乏统筹，集团内各成员单位对租赁产品和业务逻辑也缺乏理解。
三是资源适配润滑合作场景。
公司C所在集团的医疗医药板块主要面向中小公立医院和民营医院，与租赁公司的客群定位匹配性更好；而公司B所在集团更侧重于大型公立医院，融资需求有限，难以切入。
两家代表性产业系融资租赁公司的业务发展现状和协同情况对比
▲资料来源：租赁行业调研；毕马威分析
（三）推动投租联动，发挥租赁的特色优势
融资租赁公司可通过与集团内产业基金或所属区域的政府引导基金合作，发挥租赁产品优势和互补性，快速切入新兴产业。
案例1：先租后投，发挥“过桥资金”作用
某央企集团能源产业基金积极布局新能源电站，然而投资资金落实的前提条件是标的电站完成建设并且获取政府环境评估等多份批复函，这通常需要2-3年时间。
在此期间内，集团内的融资租赁公司先行介入，以直租或回租的方式支持标的新能源电站的如期建设。待建设完毕、批复函到位后，能源产业基金完成投资交割；电站以投资款清偿租赁合约，租赁公司退出。在整个过程中，租赁公司发挥了“过桥垫资”的功能。
案例2：先投后租，提升被投公司产品竞争力
某地方政府投控平台公司以旗下引导基金投资于分布式光伏组件生产商后，引荐旗下融资租赁公司与组件生产商对接，为其光伏面板在广大农村地区的销售提供配套租赁方案，极大提升产品竞争力。此项光伏面板租赁业务以广大农户作为签约主体，以光伏面板后续的发电售电收入作为回款来源；组件生产商为租赁合同提供发电额度“兜底”承诺和回购承诺，以控制租赁公司的风险。
（四）创新激励机制，激发组织的经营活力
部分融资租赁公司已经积极启动员工跟投试点，以加强员工与公司的风险收益绑定程度，进一步激发员工动力，提升全员风险意识。
案例：
某央企背景融资租赁公司在2021年下半年启动跟投试点，经过1.5年的实践，公司的整体经营活力和风险意识均大为改观。该公司某位高管表示，跟投启动以来，业务团队展业的审慎性明显提升；风险部门也在审批作业中更积极、更深入地去理解前台的业务逻辑和风险实质；一旦遇到风险事件，对相关人员的责任认定和处罚也更为直观、明晰、简洁。
（五）谋划增资扩股，撬动资本的杠杆效应
融资租赁属于资本密集型产业。适时补充资本、突破业务规模的上限，对于处在高速发展期的融资租赁公司而言势在必行。此外，融资租赁公司增资扩股通常还有三方面的额外考量。
第一是缓解业务集中度制约，为有序拓展风险回报更具吸引力的新资产投向创造条件。
第二是通过充实资本，抬高资信评级，逐步摆脱对所属集团担保的依赖，构建自身的市场化融资能力。
第三是积极引进外部投资方，获取更多的产业和技术资源。
梳理过去十年各家融资租赁公司成功实施增资扩股的案例，可以发现以下鲜明特征：
首先，基于自身业务模式和亮点，梳理清晰的“增长故事”，有效管理资本方的回报预期，是获取注资的先决条件。
其次，积极争取所属集团、平台公司和/或其他现有大股东的增资支持是关键抓手。此举不仅能缓解眼下的资本缺口，更能够为后续进一步融资与股东多元化创造条件。
再次，无论是引进外部的财务投资者还是战略投资者，“投后增值”的方式日趋多样。除了业务场景对接以外，获取来自投资方的风控理念和数字科技导入、借助增资引战的契机争取更灵活的激励环境等，正成为各家融资租赁公司广泛争取的“附加条件”。
三、小结