普遍面临集中度过高的问题。银保监会《融资租赁公司监督管理暂行办法》对租赁业务集中度和关联度提出严格监管要求。部分产业系租赁公司集团内业务占比高达90%，面临较大压降压力。在疫情影响及严监管的主线下，2021年、2022年该类公司业务增速出现不同程度下滑。

专业化产业服务能力相对不足。部分产业系租赁公司主要依托集团业务资源展业，缺乏集团主业外其他产业经验，市场竞争力偏弱。同时，地方融资平台售后回租业务是过去部分产业系租赁公司首选，导致公司产业服务、资产处置等领域专业能力不足。

客户获取成本较高。相比产业类租赁公司与股东销售部门紧密配合，金租公司由母行各区域支行进行客户推荐，第三方租赁公司来自股东的获客资源有限，如通过铺设人力及运营成本进行“地推”式市场获客，交易成本较高，定价方面缺乏优势。

专业化团队建设要求高。专业人才是公司核心竞争力所在，大多数中小租赁公司缺乏较强股东支持，中长期需组建一批既懂经济、管理、法律、金融、外贸知识，又懂租赁物性能、结构、用途、操作等专业技术的复合型、专业化的高素质人才队伍。

投放产业集中度较高，资产多为当地城投业务。部分平台类租赁公司，形成以基础设施建设或公共服务项目为主的资产投放布局，部分在城投领域投放占比超80%，集中度过高。在监管政策趋严的趋势下，普遍面临资产质量下滑和业务转型双重压力。

集团内定位不清晰，与其他业务协同有待加强。地方国有资本投资平台承担国有金融资本运营和管理责任，通过控股或持股的方式持有多个金融牌照，平台类租赁公司在集团内定位往往不够明晰，无法实现金融牌照间协同最大化。

市场同质化竞争激烈，业务模式和利源结构单一。受母行经营管理风格影响，早期金租公司往往以资产规模提升为导向，业务拥有较重信贷色彩，业务模式以售后回租为主。在监管对租赁业务“回归本源”引导下，金租公司加大对直租模式探索力度，但转型进展缓慢。

资产管理能力相对薄弱，资产处置难度不断加大。大多数金租公司专业化资产管理体系建设仍在起步阶段，部分产业存在设备处置难度较大的问题，如新能源项目大多为专用设备，通用性、流动性较差，一般不具有独立的变现性，需结合项目股权、收费权进行统一处置，对租赁公司的资产处置能力要求较高。

“以产为主导，融服务于产”。产业系租赁公司通过创新丰富产品供给，提升对集团产业业务及兄弟单位服务能力，同时拓展集团外市场化业务，降低租赁业务关联度和集中度，如探索联合租赁等方式。

在公司内部业务协同方面。第三方租赁公司可依托融资租赁业务深耕经验，强化产业运营服务能力，打造公司内“金融+产业运营”协同发展新模式。

在与外部厂商协同方面。第三方租赁公司可尝试与龙头设备厂商深度绑定，建立“批量化”营销渠道，共同设计包括融资解决方案的产品营销计划，通过厂商自有经销商和客户渠道触达终端中小客户实现三方互利共赢。

平台类租赁公司可发挥集团下属多个金融服务的“1+1>2”的协同优势，为客户提供包括债务融资、保理服务、股权投资等综合金融服务体系。

完善组织机构和机制流程，保障集团内协同工作有序开展。一是在集团层面探索成立“融融协同”组织机构，如设立工作小组负责审议、决策以及协调职能。二是在集团内完善各金融服务间交流互建、业务互动和利益共享机制。

在业务拓展方面，金租公司可依托银行分支机构为租赁业务推荐客户资源，“行司联动”的模式可为金租公司业务快速发展提供较好支撑。

在产品创新方面，开展“银租联动”产品，将银行信贷资金规模大、成本低等优势与融资租赁期限长、可控物和节税等特色有机整合，为客户提供定制化金融服务。

在风险管理方面，参照母行的流程及标准，持续完善金租公司的风险管理体系，建立清晰稳定的部门职责及业务框架，有效支撑起租前调查、审查审批、放款审核、租后管理的业务流程。

在租前环节，一是开展精细化尽职调查。打造精细化的租前调查模板。二是厂商租赁中的租赁物管理前置。针对批量标准化产品，实现批量的小单风控。

在租中环节，一是完善专业化的投放审批模式。定制产业差异化的针对性的投放审批政策。二是建立科学的租赁定价模型。提升对租赁物实质风险把控能力，分析风险点，设计定价与租金方案。

在租后环节，一是强化租后管理，打造数据风险预警模型，进行主动和差异化租后管理；加强租后租赁物监测，探索与其它机构租赁物数据方面的合作机会。二是租后资产处置，探索与资产交易平台建立联动机制，配合战略加速租赁资产的打包流转交易。